摘要：國有施工企業(yè)工程施工項目眾多，從工程立項至竣工驗收，工程施工的周期長，部分工程項目需要跨年度完成，且國有施工企業(yè)體量大、部門多，工程項目又分散在各個地區(qū)，日常業(yè)務繁雜，各部門之間存在業(yè)務交叉，使國有施工企業(yè)面臨著費用管控難的問題。因此，本文就國有企業(yè)費用預算管理的問題進行深入的分析，查找費用預算管理的難點、痛點與風險點，以便于制定有效的對策，形成對國有施工企業(yè)費用預算編制、預算執(zhí)行、預算修正、預算監(jiān)督、預算績效考核等各個環(huán)節(jié)的有效管控與監(jiān)督。

關鍵詞：國有施工企業(yè)；費用預算管理；預算編制；預算執(zhí)行

國有施工企業(yè)費用預算管理是其節(jié)約資金成本、提高資金使用效益的重要措施，在其費用預算編制及執(zhí)行過程中需要設定有效的預算監(jiān)控機制，制定具體細化與嚴謹?shù)馁M用預算計劃，監(jiān)控費用預算執(zhí)行全過程的各個環(huán)節(jié)，以驅(qū)動費用預算管理的落地，防范預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，規(guī)避超預算風險的發(fā)生。但受到國有施工企業(yè)預算編制松弛、預算執(zhí)行過程監(jiān)控缺失、管理制度建設不夠完善等的影響，致使其費用預算管理效率與質(zhì)量不高，影響到費用預算管理的成效，進而對國有施工企業(yè)經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生不良的影響。

1 國有企業(yè)實行全面預算管理的意義

全面預算是現(xiàn)代管理制度的重要組成部分。企業(yè)預算的有效實施可以為總部及其所屬單位確定具體可行的目標，并建立全體員工共同遵守的行為規(guī)范。科學合理的預算有效性是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基準和參考，以及企業(yè)績效評價的數(shù)據(jù)基礎和比較對象。可以說，全面預算管理的過程是企業(yè)目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。全面預算的有效實施有利于國有企業(yè)實施內(nèi)部控制和風險管理。隨著市場競爭的日益激烈和經(jīng)營風險的增加，加強企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的市場競爭力和抗風險能力。至此，全面預算管理以其全面、高效、生產(chǎn)經(jīng)營全覆蓋的優(yōu)勢，決定性地成為國有企業(yè)實施內(nèi)部管理、實現(xiàn)經(jīng)營目標的核心管理方法和手段。綜合預算的有效實施也為國有企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標提供了有力支持。全面預算管理在國有企業(yè)的實施從自身的全局出發(fā)，將預算管理融入國有企業(yè)管理活動的全過程。通過科學的預測和決策，對企業(yè)內(nèi)部各部門的經(jīng)濟活動進行調(diào)整和評估，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行評估和修訂，以實現(xiàn)良好的成本控制、有效降低管理風險、高效利用企業(yè)資源，最終使國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。

2 國有施工企業(yè)費用預算管理中呈現(xiàn)出的問題

2.1費用預算編制松弛

費用預算松弛是指預算編制的預算值與預算執(zhí)行后的實際值之間存在偏差，實際費用發(fā)生數(shù)偏多或偏少，形成費用預算資金的浪費，是費用預算編制中比較常見的問題。費用預算編制影響著后續(xù)的預算執(zhí)行，決定著費用預算管理的有效性，而國有施工企業(yè)費用預算編制的準確度不夠，成為其費用預算管理中的痛點與難點。引起國有施工企業(yè)費用預算編制松弛的原因主要有以下幾點，一是費用預算管理未能實現(xiàn)全員參與，在費用預算編制中，以財務部門為主導，工程技術、物資設備、經(jīng)營管理、安全等部門及人員參與的配合度不夠，僅靠財務部門編制，與被預算部門提供預算編制數(shù)據(jù)信息及建議，難以保障預算編制的質(zhì)量，降低預算編制數(shù)據(jù)的可用性；二是費用預算編制未能結(jié)合國有施工企業(yè)發(fā)展實際、工程建設市場的發(fā)展形勢、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，以及每個部門或每個工程項目對費用預算的實際需要，費用預算編制未能體現(xiàn)出其費用預測、計劃等職能，影響到費用預算編制結(jié)果的實用性；三是財務人員在預算編制中主要依據(jù)是國有施工企業(yè)歷年來的費用預算文件資料，與企業(yè)實際及未來需要相互脫節(jié)，資金安排不合理，影響到費用預算管理絕對數(shù)額控制的效果。

2.2費用預算執(zhí)行過程監(jiān)控乏力

從國有施工企業(yè)費用預算執(zhí)行監(jiān)控的實際情況來看，監(jiān)控出現(xiàn)以下兩個方面的問題，一方面未能實現(xiàn)費用預算執(zhí)行全過程的監(jiān)督與控制，事前與事后監(jiān)控缺失，比如，預算執(zhí)行部門根據(jù)部門預算編制的內(nèi)容，自行審批費用支出，在審批費用時與財務部門溝通不到位，未能做到專款專用，費用支出判斷失誤，無法保證費用支出符合費用預算要求。預算執(zhí)行部門在費用支出發(fā)生后，未按照費用預算管理制度要求，及時報賬或是遵循報賬流程規(guī)范化操作，形成預算執(zhí)行部門與財務部門之間預算信息的偏差，致使費用預算監(jiān)控失效。另一方面費用預算數(shù)據(jù)信息不夠準確，在費用預算執(zhí)行期間，財務人員需定期分析預算差異，從預算執(zhí)行部門的業(yè)務系統(tǒng)及人員手中收集費用預算相關的數(shù)據(jù)信息，計提該部門的成本費用，每月進行費用預算差異分析，評估該部門預算執(zhí)行情況，獲取分析結(jié)果。在此過程中，財務部門分析的結(jié)果與該部門分析的結(jié)果不一致，也就是說兩個部門所掌握的數(shù)據(jù)信息存在差異，影響到分析結(jié)果的準確性與可用性，財務部門無法為該部門提供準確的預算修正及預算調(diào)整建議，限制其費用預算執(zhí)行監(jiān)督與控制效用的發(fā)揮。

2.3費用預算管理制度體系建設遲滯

工程項目部與企業(yè)處于不同的空間，即使是在5G時代，兩者之間也存在著信息溝通與交互上的不足，工程項目部脫離于企業(yè)的有效監(jiān)管范圍，再加上費用預算管理制度存在監(jiān)管疏漏，使其在費用預算管理制度執(zhí)行階段，出于工程項目部自身利益的考慮，有選擇性的執(zhí)行費用預算，費用預算管理形式化。以及費用預算反饋與匯報制度建設與執(zhí)行存在的不足，也是導致工程項目部門費用預算管理失控的原因之一，工程項目部未能按照制度的要求，定期反饋費用預算執(zhí)行中存在的問題及匯報預算執(zhí)行的效果，財務部門無法準確的掌握其預算實際情況，形成對其費用預算管理、監(jiān)督、指導、控制等職能發(fā)揮的掣肘，導致工程項目部費用預算管理得不到明顯的改善。此外，費用預算績效考核制度的缺失或是建設的不夠完善，也是引起預算執(zhí)行部門費用預算管理執(zhí)行不到位的主要原因，如績效考核與績效工資脫節(jié)、獎懲執(zhí)行不嚴、獎懲標準不夠清晰明確、考核指標單一等，像是在工程項目建設中，考核的重點是工程施工質(zhì)量、施工進度等，缺少工程施工預算費用支出方面的考核指標，只是根據(jù)工程造價進行整體費用支出的績效考評，考評的不夠細致、嚴謹與科學，制約費用預算績效考核制度激勵、督促、約束等作用的發(fā)揮。

3 國有施工企業(yè)費用預算管理問題的應對策略

3.1前移費用預算編制關口，加強編制前期的準備工作

國有施工企業(yè)各個部門需積極配合及深度參與費用預算管理各項工作，在預算編制前期，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，結(jié)合財務部門費用預算編制的要求，編制部門的年度工作計劃、工作目標，明確自身費用預算的需求。工程項目部門還需編寫項目立項報告書，給出項目預算投入、參與項目的人員，以及項目實施風險、采用的先進設備、新技術等信息，如工程建設采購的新設備費用、新招聘管理人員與技術人員費用等，將工程建設所有費用納入預算。同時根據(jù)工程建設的稅收優(yōu)惠政策，對工程施工項目費用進行加計扣除，編制費用支出輔助賬。按照會計準則要求，編寫部門費用明細賬，包括人員的薪資福利待遇、辦公費用、折舊費、水電費、修理費、差旅費及其他費用等。通過以上措施，使各部門精確自身年度的費用預算需要。財務部門在預算編制之前，收集各部門編制的文件資料，同時發(fā)放費用預算填報表，各部門自行填報。并且要在費用預算填報之前，對各部門負責人及員工進行培訓，就費用預算管理內(nèi)容、預算費用明細科目、管理制度、績效考核等進行統(tǒng)一的講解，使各部門及部門人員了解自身在費用預算管理中的責任，需要配合工作的內(nèi)容，實現(xiàn)全員參與，為預算編制做好數(shù)據(jù)信息及人員思想層面的準備。

3.2準確選用預算編制方法，構(gòu)建全員全過程參與預算編制格局

費用預算管理為全面預算管理的組成部分，在國有施工企業(yè)內(nèi)部實行全面的費用預算管控，需要其保持與全面預算管理的步調(diào)一致、協(xié)同推進。在企業(yè)費用預算編制中，應根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的發(fā)展需求，結(jié)合企業(yè)實際的資金狀況及工程建設情況等，進行預算編制方法、編制內(nèi)容等的選用和調(diào)整。比如，國有施工企業(yè)處于初創(chuàng)期，開展的工程項目單一，資金實力不夠雄厚，費用預算管理的經(jīng)驗不足，針對工程項目費用預算編制可選用定期預算法、零基預算法。國有施工企業(yè)處于高速發(fā)展或穩(wěn)定發(fā)展階段，費用預算管理經(jīng)驗豐富、各項資源儲備充足，建議選用項目預算法。在實際的費用預算編制中，為了增加企業(yè)各部門的參與深度，財務人員需全面深度了解部門的業(yè)務類型、業(yè)務流程、業(yè)務內(nèi)容及業(yè)務預算需求等，指導幫助其建立部門的費用預算管理制度、管理標準要求及管理程序等，并在編制過程中保持財務部門與預算執(zhí)行部門之間密切的溝通交流，共同解決編制中面臨的問題、共同確定選用的預算編制方法，落實企業(yè)各部門參與費用預算編制的責任，提升預算編制的準確性及實用性。再者，費用預算編制需經(jīng)過多次的審核、修改流程，持續(xù)完善預算編制的內(nèi)容，最終由施工企業(yè)領導層審批通過才可正式實施。

3.3完善預算管理制度體系，落實預算執(zhí)行過程監(jiān)控

一是建立并實行權(quán)簽制度，針對預算范圍內(nèi)的費用，按照正常的審批付流程操作即可，針對非預算內(nèi)的費用，需要部門負責人、企業(yè)管理層、領導層等的審批，或者是由企業(yè)預算委員會進行審批，財務部門在接收到審批文件后，進行費用預算編制內(nèi)容的調(diào)整，然后再啟動審批付款程序；二是建立費用單項控制與年度控制相結(jié)合機制，其中單項控制是控制每一筆預算范圍內(nèi)的費用，保證費用支付發(fā)生在預算范圍內(nèi)，每筆單項費用不可提前使用，但可延后使用，以此保證當前實際發(fā)生的費用預算，在當期費用預算編制的范圍內(nèi)。通過月度單項費用的累積，完成季度與年度預算累計，實現(xiàn)單項與年度控制的結(jié)合，防范費用超預算的發(fā)生；三是依托于費用預算設定的絕對數(shù)額，建立絕對數(shù)額控制的費用預算剛性管理制度，并以預算費用收入比與實際費用收入比，建立相對數(shù)額費用預算柔性管理制度，兩項制度并行以有效控制超預算；四是引進現(xiàn)代績效考核理念，建立健全的費用預算績效考核制度，按月定期考評國有施工企業(yè)各部門的費用預算執(zhí)行情況，監(jiān)控預算費用支出前、支出中及支出后，彌補監(jiān)控漏洞，防范部門費用超預算風險。首先是建立多維度的分析機制，對部門費用預算執(zhí)行進行差異分析，包括了人員、業(yè)務、制度等多個維度，精確預算差異，評估差異對費用預算執(zhí)行的影響程度，給出費用預算修正的建議。同時設置費用預算預警機制，基于預算差異程度，發(fā)出黃色或紅色預警，督促部門及時的調(diào)整費用預算，保證部門費用不偏離預算軌道。根據(jù)考評的結(jié)果，給予部門負責人及部門員工獎勵或處罰，績效考核與部門薪資對接，提升績效考核的權(quán)威性與約束力，推動費用預算管理在國有施工企業(yè)各個部門的全面開花落地結(jié)果。

4結(jié)語

從國有施工企業(yè)的業(yè)務實際來看，其以工程項目建設為主，工程建設項目分散在各個地區(qū)，并且工程建設的類型也不相同，以及工程項目的周期長、投資規(guī)模大、參與建設的人員數(shù)量眾多，增加了國有施工企業(yè)費用預算管理的復雜程度及難度，衍生出眾多的費用預算管理問題。所以在國有施工企業(yè)費用預算管理中，應以問題為導向，加大費用預算整個過程各個環(huán)節(jié)的管控力度，建立完善的費用預算管理制度體系，并采取有效的監(jiān)督、控制策略，以提高企業(yè)費用管控的水平，保證資金安排的合理科學，最終保駕護航國有施工企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

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